HR-lessen voor internationale managers van Amerikaanse teams tijdens het WK

Aflevering 6 van 6 in Het HR-handboek voor het WK

In de Verenigde Staten werden gedurende 39 dagen wedstrijden gespeeld. Wereldwijd keken ongeveer vijf miljard mensen naar het toernooi. Een recordaantal Amerikaanse werknemers keek naar ten minste een deel ervan, en miljoenen keken naar wedstrijden die precies binnen hun werktijd vielen.

Dit is de laatste aflevering van onze zesdelige serie. We begonnen zes weken geleden met de vraag: hoe moeten bondscoaches van de VS aankijken tegen het WK 2026? Vandaag kijken we terug op wat wel en niet werkte, en wat bondscoaches van de VS mee moeten nemen naar de rest van 2026 en de jaren daarna.

Lees hier het volledige HR-handboek voor het WK:

• Aflevering 1: Het managen van Amerikaanse werknemers tijdens het WK 2026
• Aflevering 2: Waarom Amerikaanse werknemers het WK anders beleven dan Europeanen
• Aflevering 3: Hoe om te gaan met verlofaanvragen van je Amerikaanse team tijdens het WK
• Aflevering 4: Hoe organiseer je een inclusief WK-kijkfeest op je werk?
• Aflevering 5: Omgaan met rivaliteit en geklets rondom het WK in een multinational

Wat we hebben geleerd

Zes observaties uit zes weken van gesprekken met onze klanten, ons team en de bredere gemeenschap van internationale managers die Amerikaanse activiteiten leiden.

Ten eerste: de multiculturele werkomgeving was het echte verhaal. De meeste Europese managers met wie we spraken, gingen het toernooi in met de verwachting dat het zou draaien om de wedstrijden van de VS en de Amerikaanse voetbalcultuur. Tegen de derde week hadden bijna alle managers hun mening bijgesteld. Wat er binnen de Amerikaanse bedrijven het meest toe deed, was niet de prestatie van het Amerikaanse team. Het waren de tientallen kleine momenten waarop het land van een collega speelde, en de reactie van de manager daarop. De bedrijven die aandacht besteedden aan de verschillende thuislanden, kwamen uit het toernooi met sterkere relaties binnen hun personeelsbestand. De bedrijven die zich uitsluitend op de VS richtten, misten het grootste deel van wat er gebeurde.

Twee: duidelijke regels zijn beter dan ruime regels. Verschillende van onze klanten begonnen het toernooi met een informele aanpak van "neem wat je nodig hebt" en liepen tegen problemen aan in de knock-outfase. De bedrijven die het beter deden, hadden duidelijke, schriftelijke regels over betaald verlof, kijkfeesten en flexibiliteit op wedstrijddagen, die consequent werden toegepast op alle medewerkers. Ruimhartigheid zonder structuur leidde tot verwarring. Structuur met redelijke aanpassingen creëerde vertrouwen.

Ten derde: managers die oprecht betrokken waren, presteerden beter dan managers die betrokkenheid veinsden. Er is een verschil tussen een manager die een collega naar zijn of haar team vraagt ​​uit nieuwsgierigheid en een manager die dat vraagt ​​omdat hij of zij in een HR-nieuwsbrief heeft gelezen dat dat zou moeten. Amerikaanse werknemers zien dat verschil binnen twee seconden. De managers die na afloop van het toernooi de sterkste teamrelaties hadden, waren degenen die daadwerkelijk interesse toonden, niet degenen die cultureel bewustzijn als een showtje opvoerden.

Vier: de productiviteitsdaling was kleiner dan verwacht, en de culturele winst was groter. We hebben tijdens het toernooi informeel klanten geënquêteerd. De productiviteitsdaling die de meeste bedrijven tijdens grote wedstrijden ondervonden, was reëel maar bescheiden, vergelijkbaar met een doorsnee vrijdagmiddag. De culturele impact van de manier waarop het bedrijf met het toernooi omging, was aanzienlijk groter en langduriger. De berekening voor het faciliteren van een redelijke betrokkenheid bij het WK is duidelijk positief.

Vijf: kleine gebaren waren belangrijker dan grote. Een avondje samen kijken in een vergaderruimte met pizza deed meer voor de teamcultuur dan een uitgebreid bedrijfsfeest. Een manager die een vergadering op dinsdag verplaatste omdat die samenviel met de wedstrijd van Mexico, oogstte meer goodwill dan een manager die een professioneel georganiseerd bedrijfsevenement hield, maar cruciale telefoongesprekken inplande tijdens belangrijke wedstrijden. Aanhoudende aandacht was belangrijker dan af en toe een groots gebaar.

Zes: de uitdaging van het omgaan met rivaliteit was reëel. De gevallen waarin plagerijen overgingen in intimidatie waren ongebruikelijk, maar niet zeldzaam. Managers die vroegtijdig ingrepen wanneer patronen zich voordeden, hielden hun teams gezond. Managers die de zaken op hun beloop lieten in de hoop dat ze vanzelf zouden oplossen, merkten over het algemeen dat dit niet gebeurde.

Wat werkte

Bij de bedrijven die het toernooi goed aanpakten, kwamen drie patronen naar voren.

Ze hadden alles van tevoren gepland. Agendacontroles begin juni, schriftelijke verlofregelingen vóór de eerste grote wedstrijd, schema's voor kijkfeesten voor wedstrijden die belangrijk waren voor hun personeel, briefings voor managers over hoe om te gaan met plagerijen. Het werk werd gedaan vóór de aftrap, niet als reactie op problemen.

Ze waren consequent. Wedstrijden van de VS, Engeland, Mexico, Korea en Brazilië werden allemaal volgens hetzelfde beleidskader behandeld. Werknemers merkten dit op. Consistentie tussen de verschillende nationaliteiten was de belangrijkste voorspeller van hoe het toernooi binnen het personeelsbestand werd ervaren.

Ze toonden nieuwsgierigheid, geen prestatiedrang. Leiders die oprecht vroegen naar de landen van hun team, die iets leerden over voetbalculturen die anders waren dan die van henzelf, en die even stilstonden bij wat er gaande was, bouwden een vertrouwen op dat in de zaal voelbaar was. De geacteerde betrokkenheid daarentegen kwam over het algemeen onecht over.

Wat werkte niet?

Bij de bedrijven die het moeilijk hadden, kwamen ook drie patronen naar voren.

Het leiderschapstoernooi was van buitenaf zichtbaar. Toen de festiviteiten binnen het bedrijf zich concentreerden op het thuisland van een topmanager, terwijl de wedstrijden die er voor de rest van het personeel toe deden stilletjes werden genegeerd, viel dat de medewerkers op. We zagen bij meerdere bedrijven dat deze dynamiek al in de kwartfinales leidde tot zichtbare desinteresse bij de minderbedeelde groepen.

Strikte regels die zonder oordeel werden toegepast, wekten wrok. "Geen betaald verlof voor sportevenementen" is in theorie een verdedigbaar beleid. Maar toegepast op een werknemer wiens land net de halve finale van het WK had bereikt, in eigen land, voor het eerst in zijn professionele carrière, kwam het kleinzielig over. Verschillende bedrijven die deze aanpak hanteerden, verloren in de maanden daarna senior Amerikaanse werknemers.

De stilte werd geïnterpreteerd als onverschilligheid. Een paar internationale bedrijven besloten het toernooi als achtergrondgeluid te beschouwen en er totaal geen aandacht aan te besteden. In een land waar 87 miljoen werknemers al vóór de start van het toernooi interesse hadden getoond, waar Fox Sports 70 wedstrijden op de nationale televisie uitzond en waar elke gaststad zichtbaar mobiliseerde rond het evenement, werd de stilte van het bedrijfsleven geïnterpreteerd als een gebrek aan betrokkenheid bij het land zelf. Ook de werknemers merkten dat op.

Wat dit betekent voor de rest van 2026 en daarna.

Het WK was een geconcentreerd cultureel moment, maar de onderliggende dynamiek die het aan het licht bracht, zal niet verdwijnen.

Uw Amerikaanse personeelsbestand is multicultureel. Het volgende grote toernooi, de volgende verkiezingscyclus, het volgende nationale moment van aandacht zullen vergelijkbare dynamieken op de werkvloer teweegbrengen. De Olympische Spelen vinden in 2028 plaats in Los Angeles. Het WK cricket wordt in 2031 gedeeltelijk in de VS georganiseerd. Beide zullen dezelfde vragen oproepen over hoe om te gaan met cultureel belangrijke momenten binnen een divers personeelsbestand.

De internationale managers die na het WK 2026 met sterkere Amerikaanse teams aan de slag gingen, hadden geen geluk. Ze waren alert, planden vooruit, toonden nieuwsgierigheid, pasten beleid consequent toe en grepen in wanneer de sfeer dreigde te escaleren. Niets daarvan is specifiek voor voetbal. Het is gewoon goed management, zichtbaar gemaakt door een moment waarop culturele diversiteit centraal kwam te staan ​​op elke werkplek.

De bredere les is eenvoudig. Een Amerikaans bedrijf runnen als een internationale onderneming betekent een cultureel divers personeelsbestand aansturen in een land met een specifieke cultuur. De teams die dit serieus nemen, presteren beter dan de teams die het als bijzaak beschouwen. Het toernooi heeft dat duidelijk aangetoond. De rest van het toernooi zal dat blijven bevestigen.

Afsluiting van de serie

Bedankt dat jullie de afgelopen zes weken deze serie hebben gevolgd. We hebben de gesprekken, de vragen en de verhalen die jullie met ons hebben gedeeld erg gewaardeerd.

Als je één ding uit deze serie hebt meegenomen, laten we het dan dit zijn: een Amerikaans team goed aansturen gaat niet over het toepassen van een Europees draaiboek op Amerikaanse werknemers, en het gaat er ook niet om te doen alsof culturele verschillen niet bestaan. Het gaat erom aandacht te besteden, vooruit te plannen en de diversiteit van je team te beschouwen als de waardevolle troef die het daadwerkelijk is.

Het volgende grote moment is dichterbij dan je denkt. We zien je bij het volgende.

-

Ons adviesbureau voor culturele inlichtingen in de VS

Deze serie is gebaseerd op het werk van Maureen Mitchell , een internationaal gerenommeerd trainer op het gebied van executives en leider van ons US Cultural Intelligence Advisory-programma. Maureen verzorgt briefings, groepsadviestrajecten en individuele coaching voor internationale leiders die Amerikaanse teams aansturen. Wilt u met haar in contact komen? Neem dan contact op met Maureen via footholdamerica.com/us-cultural-intelligence-advisory.